苗禾鸣：优质校“裂变”打开教育“新视界”

苗禾鸣喜欢同学生们在一起。

5月28日，济南市章丘双语学校与山东师范大学基础教育集团“高中合作办学签约仪式”在山东师大举行，章丘双语学校高中部被正式命名为“山东师范大学附属中学章丘双语合作校区”。

“此次由集团牵头促成两所学校合作，附属中学将充分发挥优质教育资源优势，多方面为合作学校提供智力支持。我期待双方携手建设更加卓越的高中教育。”山东师范大学基础教育集团常务副理事长、总经理、总校长苗禾鸣说，这是山东师范大学基础教育集团签约的第五十七所合作校。

在山东师大基础教育集团发展史上，有这样一组数据——

自2014年成立以来，6年间，这个山东省成立最早的高校基础教育集团，已帮助青岛、济南、菏泽、泰安、德州、枣庄、淄博、临沂等12个市新建合作学校57所，包括从幼儿园到高中学段，涉及不同办学体制、不同合作模式。与云南、新疆、内蒙古等省份的5所学校建立了拉手帮扶关系；在澳大利亚、英国、加拿大建立了3个海外教育中心，与国（境）外15个国家和地区的24家教育行政管理机构或学校缔结了友好合作关系。

有媒体这样评价：“山东师大基础教育集团实现了从1平方千米到1万平方千米的优质教育覆盖面，成为基础教育集团行业领域内当之无愧的领跑者。”

从联盟到集团，从鲜有人知到求合作者“络绎不绝”，山东师大基础教育集团从“0”到“1”，再从“1”到“n”，以惊人的速度实现了从规模与数量上的“裂变”到文化与内涵上的“聚变”——其中，究竟有着什么样的秘密？

看得见需求

为基础教育体制改革探路

新时代背景下，经济社会发展速度不断加快，人民群众对优质教育的需求与优质教育资源稀缺之间的矛盾也日益突出。这已成为我国基础教育领域亟待解决的主要问题之一。

矛盾聚集之下，均衡之路该怎么走？

“这就需要我们的教育走向多元化，增加选择性，拓宽办学渠道，形成教育服务市场，扩大优质教育资源，增强优质学校辐射力。”苗禾鸣认为，教育公平的关键是优质教育资源的有效分配。

20世纪90年代初，教育领域开始出现集团化办学的做法。苗禾鸣正是看到了这一发展趋势并迈出探索脚步去“先行先试”的那一个。

他认为，通过集团化办学进行体制机制的创新，将优质教育资源进行重组、分配，可以盘活资源，打破校际壁垒，使优质教育资源保持平衡。而山东师范大学建立基础教育集团，有着得天独厚的优势——优质的教育培训资源，先进的教学理念、教学方法、课程设置、实习实训基地建设等一整套科学的管理运行机制。这些都为集团的发展提供了强有力的保障。

从2014年2月集团开始筹建，半年时间内，集团已经在山东省内7个市拥有22所学校，覆盖学前教育到高中4个学段。

“集团成立以来，全省许多地方政

府、企业和个人与我们的联系非常密切。他们希望通过与山东师大基础教育集团的合作，有效促进和带动当地学校的快速发展。这体现了当代社会对优质教育的渴望强度。”苗禾鸣认为，集团的成立远不止于扩大优质教育资源，同时也是对僵化教育体制的冲击。尤其是集团在办学体系、教育质量、改革创新三大领域内打破僵化机制的束缚，求新求变，促进合作校不断获得实质性提升，正是对其成立意义的生动诠释。

譬如，集团创新采用了“矩阵式”管理：校部联动，融合发展；纵横交错，职责对接。实践证明，与科层制管理模式相比，矩阵式管理模式能有效提高管理效能，加强集团与校级层面的互动，更好地发挥部门专业引领和服务学校的作用。

又如，随着集团的成立，苗禾鸣对原来附属中小学所创立的学校资源进行了重新整合。同时，对用人机制进行了重新调整，采取“集团聘、学校用”的方式开展新教师聘任，将教师由“学校人”变为“集团人”，根据学科、编制需求灵活调配，盘活了教师队伍资源。

2019年，集团提炼出了转型中的“六字箴言”：瘦身、强体、迭代。“瘦身”就是由科层制结构向扁平化结构型转变；“强体”就是由规模扩张型向内涵发展型转变；“迭代”就是由管理组织型向资源平台型转变。苗禾鸣认为，目前，集团成员校多是城乡接合部学校或者农村薄弱学校，更需要优质教育资源的注入和先进教育理念的引领，但从长远发展来看，合作办学只是集团发展的第一层次，将来要将教育集团打造成名校长、名师的“资源库”，成为课程“资源库”，帮助更多学校进行课程设计或管理团队打造，提供优质的教育咨询和培训等。

在苗禾鸣看来，集团之所以呈现出蓬勃生长的态势，原因有三：“一是遵循了教育本身的客观规律，二是尊重了学校管理团队和教职工队伍的主动性和创造性，三是调动了社会各方力量共同办学的积极性。”

播撒下信念

“虎狼之师”的成长密码

“我们是一支名副其实的‘虎狼之师’！”

“忙并快乐着，累并充实着。”

采访中，记者感受最多的，就是每个受访者都呈现出激情满满、斗志昂扬的状态。

是什么力量在激励着他们？

这背后当然离不开集团内的各种有效制度驱动。比如，充分体现了民主与尊重，从附小一直延续到集团的“学校党政联席会议制度”；培养年轻后备干部的多地域、多校区、多学段、多岗位、多学科“五多”模式；在集团校之间开展联学、联教、联研、联考的“四联”优质资源共享模式；新进教师都要在总校培养锻炼1—2年后再分配至分校工作，并对他们进行跟踪式培训，等等。

活力充沛的团队有效激发了集团直属校自身的“造血”功能。在完善学校管理、提高办学质量的基础上，各校进一步强化文化建设：以校本课程、社团活动、课外实践等为依托，进行特色活动校本教材的研发，提升学校实现特色发展的能力。“这就是集团旗下各校快速发展，但教育质量没有受到很大影响的关键。”集团副总经理张亮告诉记者，这不仅让年轻教师得到锤炼和提升，也保证了学校优秀文化的传承。“虽然对于一个庞大的集团来说，制度是重要的，但很多时候，能起到凝聚人心作用的不仅仅是制度。”

张亮的话不无道理。山东师大基础教育集团的发展“秘籍”，除了制度，还有“文化+价值引领”的力量。“其中，最重要的就是信心、信念、信仰的力量。”苗禾鸣说。从担任山师附属小学校长开始，他就提出了“专业、尊重、协作、卓越”的核心价值理念。他希望，对于学校，对于师生，这不仅仅是4个词语，而应是一种看不见但一直流淌在空气中的文化气息。

在他看来，促进教师的专业发展，业务能力的提升固然重要，但在集团内营造一种“人心齐、风气正、干劲足”的文化氛围，才是深层次的推动力。

“不只是在集团内，我们到一个地方办学，更多的也是特别关注教师精神气质的打造。”苗禾鸣说。对此，时任红岛实验小学校长陈仁波的感受特别深刻。本已考上公务员的他，却毫不犹豫地放弃了进入体制的机会，选择了山东师大基础教育集团。“在这里，苗校长给予了我们更开阔的成长空间。我们每天都有新的挑战，所以感觉每天都是新鲜的。”而今，40岁出头的陈仁波在瑞华合作校做得有声有色，也赢得了当地政府和社会以及家长的交口称赞。

“他以自己的品格、修为与智慧，让粗糙、冷硬、严肃的管理变得丰富、柔软、细腻，从而有了生命的温度。”教师王敏告诉记者，早在山东师大附小工作期间，苗禾鸣就曾为一名妻子怀孕待产的教师让出了一套面积达126平方米、带电梯的单位住房。

“这件事情，受感动的不只是这一名教师，而是整个教师群体。”王敏说，十几年来，类似“使人悦服”的故事难以数清。比如，他经常提醒教师们：“你们都要照顾和教育好自己的孩子。”下午开会，如果到了下班时间，他会提醒那些需要到幼儿园接孩子的教师先走。

“有情有义地相处，有声有色地工作，有滋有味地生活……当你被浸染其中，自然每天都会能量满满。” 集团宣传企划部部长于敬敬说。或许，这就是集团所特有的“精气神”，是甘于奉献，是情愿担当，是锐意创新……

扶助薄弱校

“在最需要的地方留下带不走的力量”

“到农村去，到最薄弱、最需要我们的地方去。”这是苗禾鸣从20多年前山东师大附小联盟成立到发展为基础教育集团，一以贯之的行动方针。

怎样才能为合作校提供最适切的帮助？

深谙学校发展之道的苗禾鸣打出了“四个一”的“组合拳”：为合作学校提供一套好班子、一支好队伍、一个好制度、一个好课程体系。通过3至6年的帮扶，为学校留下一种带不走的力量。

为此，集团也走过了一条从输出优质师资到输出优质管理模式的升级之路。

作为集团成立后开启合作的第一所学校——德州经济开发区太阳城学校就是一个生动的例证。

据时任太阳城学校校长的李新征介绍，这是一所位于城乡接合部的学校，学校在建成之初就遇到了像大多数相同学校一样的办学尴尬境况：生源质量参差不齐，教育经费普遍投入不足，等等。2014年8月1日，李新征与山师基础教育集团选派的两名管理人员一同报到上任，进行了工作对接。

“集团的新建校并非简单地‘复制、粘贴’，而是立足实际积极探索适合自己的新路。”苗禾鸣认为，“集团既要形成共同的文化特征，又要发展不同的具有自己特质的学校，多样性是集团化办学的不二特征。”目前，集团内80%以上的学校，尤其是基础较弱的学校，都形成了相对成熟且各具特色的学校文化品牌。

今年刚过不惑之年的李新征，毕业于山东师范大学教育学专业。在集团的“五多”培养模式下，他先后担任过山东师大附小雅居园校区教导处主任、平邑赛博分校教导主任、泰安分校常务副校长、齐鲁合作学校（九年一贯制）副校长、山师附小滕州分校执行校长。实战式的历练，使他积累了丰富的管理经验。

为找准改革的突破口，在李新征的带领下，学校领导班子多次召开教学改革会议进行商讨，最终确定从培养学生“自主学习能力”入手进行教学改革。于是，在一批学科带头人的带领下，学校展开了“任务单达标”教学改革尝试。

“改革带来了新气象。发生变化的不仅是学生的面貌，在此过程中，浓厚的学术氛围也为教师们的成长注入了新的生机……”改革的初步成功让李新征更增强了信心。

2020年7月，根据协议，6年的合作画上了句号，这所学校以看得见的成绩交上了一份圆满的答卷。

“能再续签协议，延长合作吗？”面对当地教育局的续签意愿，苗禾鸣还是坚持了集团的初衷：“当我们集团的理念、文化和人文基因植入合作校以后，学校就会孕育出一种自我生长力，发展也会形成一种惯性。即使我们的人走了，已经形成的这种生长力和惯性是带不走的。选择离开，是因为还有更需要的地方在等着我们。”

坚守住规律

“为生命成长服务”

“你想成为学校的风云少年吗？你想转变角色走上讲台‘指点江山’吗？你想将自己感兴趣的知识、研究的领域分享给更多同学吗？如果都是‘yes’，那么‘齐鲁•风云少年’工作室不容错过！”

这是一封由山东师大基础教育集团的直属校——齐鲁实验学校五年级的“齐鲁•风云少年”工作室的3名学生——李秋钰、丁保君、江沐子共同发出的“招募令”。“招募令”的背后有一个寻常又不寻常的故事。

这个有点儿不一样的工作室，是在今年4月13日的全校升旗仪式上，由校长孙艳梅亲自授牌成立的。

原来，在一次常态化的“校长有约”活动中，孙艳梅邀请五年级的10名学生共进午餐。聊天中，孙艳梅发现李秋钰的梦想是当老师，又对中国历史特别感兴趣，就鼓励她利用寒假多积累、深入研读，有机会可以以“学生讲堂”的形式讲给同学们听。

这几句话深深鼓舞了李秋钰。寒假期间，她组织3个小伙伴深入学习，并以“小老师”的视角自主研读，从梳理适合同学听的教学点、讨论讲课脉络开始，到设计教案、制作课件。一个寒假的时间里，她备出了14节课。“工作室成立后，在大队辅导员吴聪的帮助下，李秋钰的历史团队已在五年级寄宿部开课5次，深受欢迎。”孙艳梅说。

在山东师大基础教育集团直属校——历山双语学校的校园里，有一个漂亮的“树屋滑梯”。其背后的故事与齐鲁实验学校的学生们所经历的似乎有着异曲同工之妙。

校长莫陇告诉记者，“树屋滑梯”的创意来源于一份少代会的学生提案。提出者梁家铭、马圣航等告诉记者，当时让他们激动的是，“没想到，梦想这么快就变成了现实”。后来，二年级(2)班的学生还结合语文课上刚刚学习的《拍手歌》编出了“滑梯公约”。

什么是“民主”？什么是“尊重”？什么是“专业”？苗禾鸣认为，答案其实就藏在像这样的一个个真实细节里。“学生立场”不是一句贴在墙上的口号，而是时时刻刻都在发生的故事。

“做教育要守住两条规律：一是教育要遵循社会发展的规律，反过来为社会发展服务；二是教育要遵循人的生命成长规律，反过来为人的生命成长服务。”这是苗禾鸣常常挂在嘴边的一句话。在他看来，校本文化是一所学校的“精神名片”，能否体现教育规律是基本要求。从齐鲁实验学校追求“看见每一个”，到历山双语学校“看见人，发现人，培养人，成就人”，再到祥泰实验学校坚守的“每一个都很重要”，都是对集团教育理念“教育就是服务”丰富内涵和育人追求的生动诠释，也是集团教育质量一直呈上升态势的内在原因之一。

（本版照片由山东师范大学基础教育集团提供）

校长印 象

当“儒雅的学者”与“跨界的商者” 集于一身，一身书卷气与一个拥有57所学校的教育集团创始人“相遇”，让苗禾鸣拥有了一种特别的气场。“勇士挥剑，不斩苍蝇；将军赶路，不追小兔” 是他常常讲的一句话，也一直影响着他做事和教育管理的取向。在为人处世上，他是一个时刻把集团里的每个人都看在眼里、装在心里的“大家长”。而在集团内部很多校长和教师眼里，他既是一位“个头高、才气高、颜值高”的“三高”校长，又是一位理性而温暖、睿智且低调的师长和战友。

校长名片

苗禾鸣，研究生学历，山东师范大学基础教育集团常务副理事长、总经理、总校长。曾获评“全省教育先进工作者”“山东省优秀教师”等称号，山东省特级教师，山东省督学，教育部“全国高等院校师范类专业认证专家”，教育部“全国中小学千名骨干校长”培养工程首批学员。兼任中国教育学会中小学整体改革专业委员会常务理事、山东省教育学会教育管理研究专业委员会常务副理事长，山东师范大学智库专家、产业教授、硕士生导师。主编《启迪育思》《对话仓颉与羲之》《中华经典诗文诵读》等系列丛书20余部，专著《〈论语〉〈孟子〉新探》受到广泛好评。

对话苗禾鸣：最好的管理是“经营”

记者：您好像特别喜欢谈企业。据说，您还有一个特别的“管理经”：不懂经营的校长不是好校长。能否谈一下为什么要用“经营”学校的理念去管理学校？何谓“经营”？

苗禾鸣：“管理学校”强调对学校内部业务的组织、计划、实施控制，而“经营学校”就是运用市场机制对学校资源及智力成本等进行重组运营，通过公司化运作和服务化经营，形成学校建设、开发、管理新格局，实现学校的自我积累和自我增值。

现在，基础教育阶段学校的校长群体，多数是从学科门类单一的师范院校毕业，从教师一步步走上学校管理者岗位的。公办学校又都以上级财政拨款为主，忽略对市场的调查、分析和应对，使学校发展面临诸多问题。如教育拨款有限、入不敷出；学校无人事权，上级调配来的师资有时难如人意，优秀师资又难以留住，等等。

因此，我认为，作为一名现代校长，必须打破重“管理”轻“经营”的思想，从传统的办学理念中走出来，以经营的理念来管理学校，用教育经营学理论指导教育管理行为，既要把握教育规律，又要把握经济规律，构建适合学校教育发展的经营模式。

记者：作为校长，如何用“经营”的理念来管理学校？

苗禾鸣：确立服务意识是经营学校的思想前提。我们应当明确学生不是管理对象，而是服务对象，这种服务要着眼于学生发展。

讲究成本运营是经营学校的经济基础。校长应当熟悉掌握学校现有资源状况，学会盘活现有教育资源，提高投资效益，在师资开发、学生质量和资源输出等方面获得最大回报。比如，以自己的校名作为无形资产合作办学，通过输出优秀管理者或优秀师资等联合办学。没有成本运营作为基础，要取得教育效益和社会效益的全面丰收，那是纸上谈兵。

创设品牌是经营学校的有力保障。品牌一旦确立，它就在公众心目中确立了一种认识，就会展现出品牌的魅力。目前，同类学校办学条件趋于同质化，而学校品牌形象的差异正在取代传统意义上的学校差异。因此，作为校长，我们必须创设能被家长和学生认可的品牌学校。这与教育主管部门努力营造教育均衡发展的理想并行不悖。如果明白了品牌的力量，你就会理解为什么家长那么热衷于择校了。

保证质量是经营学校的根本。没有质量，就不可能持续经营下去。就拿小饭桌来说，这关乎学生的身体健康。如果具备条件的学校连一顿像样的学生午餐都提供不了，这样的学校还能提供什么？

记者：要想“经营”好学校，校长面临的挑战有哪些？能否略举一二，介绍一下您的一些具体做法？

苗禾鸣：我认为，校长不仅要关注学校的发展和品牌的提升，更要关注学生的发展。教育的目的是要促进人的发展，学校发展的目的在于为学生提供更好的受教育机会。

作为校长，我们希望教育主管部门能给学校、给校长们更多办学自主权。但是，当教育主管部门真的把办学自主权下放给学校，那么校长应该追问两个问题：我们有经营学校的管理理念吗？是否已为经营学校做好了准备？

比如，为更好地经营学校，我努力克服工学矛盾，之前早早报考了经济管理专业的研究生，利用业余时间全身心投入专业学习。当领导决定由我负责筹建成立基础教育集团的时候，我把自己多年经营学校的实践经验与经济管理专业知识结合起来，运用到集团办学实践中。目前，集团办学实现了教育效益、经济效益和社会效益的全面丰收，在全国拥有５０余所从幼儿园到高中各学段的学校，成为省内领先、国内一流的基础教育集团，目前，正在努力向有一定国际影响力的基础教育品牌坚定地迈进。