如何办出一所有品质高质量的高中学校

普通高中学校承担着重要的育人使命。在“新高考”、新课程、新教材叠加的素养导向下，推动高中育人方式转型，既需要育人的高质量，又需要办学的高品质；既需要培养出更多德智体美劳全面发展的好学生，又需要在源源不断“冒”出拔尖创新人才上有更大作为。那么，今天我们应当从哪些方面入手，真正办好一所能够回应社会期待、适应新时代需要的高质量、有品质的高中学校呢？本报分上、下两篇予以刊发，本篇为上篇。——编者

笔者先后在潍坊中学、潍坊北辰中学和潍坊第一中学三所普通高中学校任职党委书记。在这三所学校之中，潍坊中学是一所由两所高中学校合并后的市区学校，办学历史久远，处在爬坡阶段；潍坊北辰中学是一所高标准现代化的新建学校，需要发挥引领示范作用；潍坊第一中学则是一所占地面积大、育人质量高的百年名校，需要继续创新机制，当好排头兵。任职期间，笔者得到了这三所学校的校长以及全体干部职工的大力支持，得以在遵循育人规律和学校原有特质基础上，组织开展了一系列育人转型和制度变革。从取得的效果看，这三所普通高中学校均在育人质量、教师专业发展、学校治理转型以及师生满意度、家长和社会的认可度等方面实现了突破和发展。

综合这三所学校党委书记的任职经历，笔者认为，当下要办好一所高质量、有品质的普通高中学校非常不容易。高中阶段是学生升学的前置时段。因此，对一所普通高中学校来讲，持续提高教育质量是不变的工作主线。但是质量的提高，不能再延续以前的加班加点、分分必争、层层传递考试压力等旧模式、老路子，需要升级育人理念、创新方式方法，需要系统性的目标引领、策略改进和路径转换，需要情怀使命、活力激发和制度保障。也就是说，我们需要通过学校治理体系和运行机制的优化，引发育人方式的变革和教学效能的改进，通过教师、学生及家长协同参与和学校生态调适，最终推动教育教学质量的巩固和提高。基于上述认识，我们围绕“项目化、扁平化、专业化、人文化、平台化、数智化、品牌化”七个领域，扎扎实实下功夫，认认真真解决问题，推动学校质量和品质双提升。

项目化：

把要素聚集到最关键的事情上来

高中学校的日常育人和管理工作千头万绪，涉及方方面面。哪些是重点工作？这些重点工作如何抓好落实？我们的选择是，在充分民主协商的基础上，将重点工作列出清单，建立团队，实施项目管理。在潍坊中学，设立了培育优势学科、建设校园综合体、健全教研机制等17个重点项目；在潍坊北辰中学，设立了个别化育人体系构建、全环境精致化管理、现代治理体系构建等12个重点项目；在潍坊一中，设立了教师幸福感提升、选课走班模式改进、学生成长精准指导等20个重点项目。这些项目是从哪里来呢？总体来讲，主要来自四个方面：一是涉及师生切身利益，需要协同攻关来回应并落实的事项；二是上级要求和安排的重点工作，需要学校创造性转化落地；三是涉及学校长远发展，需要转型升级的重大制度机制变革；四是涉及育人质量的教改项目，需要课程课堂和评价教研等领域集体跟进。项目工作如何推动呢？通过建立项目工作信息化平台，加强过程性调度，定期组织进行标志性成果展示，实现过程的量化和可视化。也就是，每个项目组只要取得了阶段性成果和阶段性创新，都可以自主展示、呈现。那么，项目工作又是如何评价的呢？引入利益相关者作为评价主体，强调客户思维。同时，为了确保评价的科学性，聘请第三方校外专家参与。对于规范性的工作，邀请上级教育主管部门同志参与评价；对于专业性强的工作，邀请相关领域的专家来指导、来诊断、来引领项目方向和目标达成。

项目管理，不仅是一种工作推进方式，也是管理理念的转型。在实施项目管理的过程中，我们要求，所有的项目都必须鲜明体现以师生为中心，也就是要把促进学生和教师的发展作为项目设立的第一追求。潍坊一中设立的“以学生为中心的财务后勤服务质效提升”项目，评价导向就是，学校各部门是否把每一分钱都花在了离学生最近的地方。在成立组建项目组时，担任项目组长的不一定是学校的领导或者干部，而是最适合做这项工作的人。那些学术性、专业性强的项目，都是由专家型教师来担任项目组长。而那些管理性、服务性强的项目，也是由最熟悉该领域工作的同志来担纲。总之，项目管理强调的是人事相宜、人岗相适、人尽其才。我们倡导学校每位教职工原则上都要进项目组，也就是让每个人都能参与到学校重点工作中来，找到价值感和成就感。通过重点工作项目管理制度，使学校资源和人才能够聚焦和匹配到大事要事上，让每个人都能找到最适合的干事舞台，让每个项目团队都成为充满干劲的“战斗堡垒”，有力促进了学校各项工作的改进提高。

扁平化：

把校内组织都建成“动车组”

我们过去常说：“火车跑得快，全靠车头带。”但在追求速度和效率的时代，单靠“车头带”，车速根本上不去。于是就有了从“全靠车头带”升级到让每节车厢都自带动力的高铁动车组。由于每节车厢都有动力，火车速度提上去了，行驶得还很稳当。学校的治理，也要研制办学章程和行动纲要，推动更加扁平化的运行机制和动力机制的变革，让校内每个组织、每个团队、每位教职工都成为自带动力的“动车组”，而不是事事都要靠书记、靠校长来调度，靠考核、靠评价来督促。

首先，每个组织机构都要找到自己的创新点和服务点。在潍坊中学期间，我们把原来指向行政化、与上级教育主管部门科室一一对应的内设机构，全部转变为服务师生、服务教学的服务中心，强化服务意识，提升服务能力。潍坊北辰中学是新设立学校，内设机构更加精简高效，全部围绕以学生为中心来设计。潍坊一中通过重新调整优化治理体系，确保学校党委作为决策机构，更好地发挥领导核心作用，抓大事议大事定大事，保证办学方向。各个年级作为学部，由副校长兼任学部主任，实现管理重心下移。组建新时代立德树人研究院、课程课堂研究院、青年教师成长学院等研发机构，由学术水平最高、在师生心目中最有威望的教师兼任负责人，作为学校研发机构。设立教学服务、教师成长、学生成长、环境育人、安全育人等服务中心，作为行政后勤服务机构。服务机构都要公开自身履职清单，主动接受师生评议。这样就实现了学校所有管理工作，都指向为师生提供便捷高效的服务。于是，寻找工作创新点、服务突破点，就成为这些内设机构的自觉选择。

其次，让每位教职工都能有自主选择的机会。有选择才会有积极性。学校全部实行双向聘任，党组织设定部门人员聘任数量并聘任各部门负责人，部门自主聘任教职工。教职工则实行双向选择、全员竞聘上岗。根据每位教职工的意向，经过一轮或多轮次竞聘后找到自身岗位，实行合同管理，签订各自岗位履职协议。根据履职情况，跟踪建立评价机制，实行相应的绩效工资待遇。此外，高中学校人员结构相对复杂，总有部分行政或后勤员工显得任务不够饱满。为此，我们在学校开展了“我为师生做了什么”述职评议活动，不担任一线教师的辅助人员都要进行清单式述职，每个学期一次。述职评议由一线教师和学生代表赋分评价，作为年度考核重要依据。这就让他们从等待分配工作到主动认领工作，甚至自发去找教师、学生商讨自己能够做些什么。这样不仅提高了服务质效，还稀释化解了教师和职员之间的矛盾。

再次，高中学校普遍规模较大，如何让师生、家长的诉求得到快速回应？在治理体系优化过程中，需要强化效率意识，不断提高执行力。笔者到每一所学校任职，都会专门设立督查评价中心，把强化干部执行力和落实力作为重点事项抓在手上。毕竟，再好的治理体系、再完善的制度机制，也要始终牢记“抓而不紧等于不抓”。

专业化：

以一流的教学实绩赢得认可和尊重

高中学校，质量为王，必须倡树以质量比高低、以学术论英雄的专业导向。怎样提高教学质量？如何推动育人方式的转型？在研制发布学校课程建设纲要和质量提升重点项目基础上，从如下几个方面着手，以专业手段抓出教学高质量。

其一是研制教学任务清单。教学工作是实功夫，容不得半点马虎。从教学改进来看，一具体就会深入、一深入就有反思、一反思就有提升。所以，我们要求每个教学团队、每位教师都列出具体的任务清单。这些清单不仅有教学进度和教学事项，还应包括学情分析、师生关系、评价诊断等方面。将教学任务清单与学校统一编制的教师教学手册和听评课手册相结合，建立评价机制。其二是研制素养导向的学科模型。普通高中新课程新教材实施，最终需要落在学科上。我们需要组织每个学科的任课教师进行系统研讨，找出关键的知识点、能力点和命题点，设计出素养导向的各个学科的模型框架。在模型的指导下，编制出大单元模型，将学科、可迁移的知识点、大概念等嵌进去。模型化不仅使我们的教学更加生动直观，而且便于教师把握。其三是建设互促高效课堂。要改变教师满堂灌、满堂问的传统教学方式，就要引导教师从自身成长点做起，也就是每节课下来，不仅学生有收获，教师也要有成长，做到教学相长、互相促进。这是我们评价课堂效能的重要观察点。其四是创新教研机制。选优配强教研组长，由学校班子成员包靠各个教研组。推行跨学段和跨学科教研机制，实现横向以年级组为阵地的跨学科教研，纵向以学科为阵地的跨年级教研。突出课题化引领和成果化导向，实现教师人人有课题，时时可以出成果，反思诊断改进一体化。教研评价实行“双挂钩”，一是将参与教研情况以及取得的教科研成果与教师业绩评价挂钩；二是将每个学科的教学和育人质量与教研组履职成效评价挂钩。最后是提高教学评价力。从书记、校长到学校全体干部、教师都要提高自身的教学评价力。诸如什么样的教学样态是先进的？什么样的课堂是高效的？什么样的课程体系是适应“新高考”、新课程、新教材的？等等，都要有清醒认识。对这些涉及教学评价的领域，通过理论学习、专家讲座、听评课研讨等方式，把新理念、新要求转化成每位教师开展教学活动时的内心认知和行动实践。

如何统筹各方力量提高教学质量呢？在每所高中学校，都建立起雷打不动的月度教学工作例会制度。在召开教学例会之前，先组织集体听课、评课和研讨，找出问题点和改进点。在月度教学例会上，教师代表、教研组长、班主任等提出意见建议，学校干部面对面给予回复。对于专业问题，聘请专家现场指导、答疑。最后，由学校党组织书记和校长分别就教学工作提出具体要求，明确任务目标。通过这样的例会制度，既能把教学质量抓牢，又能及时校正方向；既提供了新理念和新策略，又提供了新招数和脚手架。

还有，一旦提到专业化，大家可能更多聚焦教学和育人领域。其实，学校的管理工作也日趋需要高度的专业化。比如，新时代的高中教师越来越个性化，他们期待的管理方式就需要更有艺术、更加专业。否则，管理和教学就难以达成同频共振。因此，高中学校的教师评价方案，就不能再和以往一样，由学校领导和负责人事、教师工作的同志来“闭门造车”。而是要充分研判高中育人方式转型、教师激励的理论和实践，尊重每位教职工的实际需求，结合学校发展实情来充分征求各方意见。一份有鲜明导向性和持续激励性的教师评价方案，是办好一所高中学校的重要抓手，不能小看，更不能忽视。

（作者系北京师范大学教育学部教育博士、中国教育学会教育行政专委会副秘书长）