学校治理的“三个向度”

每所学校的办学都有自己的特点，治理路径也必然不同。高密市特殊教育学校不断探索学校治理的有效途径，聚焦“三个向度”推进共建共治，激活了团队动力。

第一个维度是向“大”。学校规划、决策、改革等大事，打破领导班子“小圈子”，坚持“大众化”议事，“怎么办”让大家伙儿“说了算”。比如制度创新，我们把教学常规改革、课程开发实施、培训教研机制、教学达标认定、教师层级发展、学术成果评定等工作，从纯行政管理中剥离出来，聘任学科带头人成立学术委员会，实行项目化管理，分别组建课题组，让教师们去研究制定方案。各课题组开展广泛调研、征询意见、形成框架、反复修改、拿出成果以后，提交教代会讨论，最终找到了一个大家都认可的方案，通过教代会表决。我们把这些研究成果转化为制度，分享给所有教师。同时，各课题组分别举行解读报告会，宣讲缘由、过程、方法等，做到人人既“知其然”，又“知其所以然”。这样一来，制度就真正把教师们的想法变成了公约，形成了思想认同和行动自觉，执行和落实就能事半功倍。把权力分布到合适的位置，让大家共同治理学校，团队就有了强大的凝聚力和推进力。

第二个维度是向“小”。治理学校既要有宏观的大视野，又要关注微观的细节，关照不同个体的价值诉求。这不仅体现在专业发展的多元激活，体现在聘任选择的人岗相适，体现在立德树人的使命践行，而且包含对不同声音的辨别和引导，善于化解复杂的“问题结”，形成同向前进的原动力。比如，把“关键事件”作为“发动机”“助推器”，为教师成长赋能淬火。去年，青年教师孟晨参加市里举办的庆祝中国共产党成立100周年主题演讲比赛并获得一等奖。我们抓住时机专门为她举行授奖仪式，激励青年教师们追求卓越。此举引发了涟漪效应。学校有5名青年教师脱颖而出，成为骨干新秀，1人获评“高密市十大杰出教师”。注重差异性和亲和力，关爱机制不可或缺。对大龄病弱教师，在保证教学的前提下，实行弹性坐班制，得到了大家的理解和支持。善待不同的声音，也是学校治理应有的包容。比如，在去年的职称竞聘推荐期间，有教师对他人的教龄提出质疑，提出教龄计算应当精细到月份。学校工作专组在向上级主管部门进行政策咨询、集体研究后，对问题进行了公开答复：依据教代会通过的实施方案，应当按照整年计算。同时，向提出质疑的教师做好沟通解释，有效地解决了问题。这件事启发我们，治理学校不但要有“激励因素”，而且要注重“保健因素”，善于化解内部矛盾，见微知著、理顺心气，做好点滴细节，才能画出团队“同心圆”。

第三个维度是向“深”。高处看风景，深处见功夫。改革进入深水区，好改的都改了，留下的全是硬骨头。只有敢涉深水，才能于危机中育新机、在变局中开新局。改革学校治理机制，着力点在哪里？我们通过“智慧火炬接力”活动，梳理排列制约内涵发展的各种因素，发现排在首位的是教师动力问题。有了这个共识，围绕“如何激活教师动力”“关联动力还有哪些”“如何集成动力”等问题继续深入探讨，团队的智慧不断迸发出来。10多天的暑假沉浸式研讨，在一次次破与立中，我们梳理出了新的行动纲领，包括教师层级发展行动、个别化启喑启智教学行动、送教上门双线课程研发行动、全员育人导师行动、心理健康呵护行动等“十大行动”，同步规划实施治理能力提升工程、名师攀岩工程、教研赋能工程、特教品牌打造工程等“六大工程”。这个活动就像磁石一样，把大家吸引在一起了。59周岁的姜老师感慨道：“大家聚在一起，这么深入地研究学校管理、研究教学，是历史上从来没有过的事情！”有了这个基本框架，学校治理改革就找到了突破口。从新学期开始，新行动纲领全面启动，按照“施工图”分解“任务书”，实行闭环式管理，抓促每项任务落地生根。原来的一些“不好办、推不动、管不了、不会干”的问题变得容易解决了，学校管理水平和办学满意度也得到全面提升。

学校治理是一个大系统，从学校本身来讲，改革的向度还应有办学视野的广度、发展站位的高度、教育延伸的长度、教学落实的细度、家校共育的密度等。形态也不可能有统一的模式，要用改革的思维解决问题，在实践中把脉定向，“一校一策”推动治理走向深入。