让学校走向自主管理

这段时间，微信圈里关于白岩松的一篇文章很火。文中提到他的“白氏理论”：任何一个单位，只要到了开始强调考勤、打卡等纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位，人人“不待扬鞭自奋蹄”。

作为教育管理者，我自然希望教师“不待扬鞭自奋蹄”，不希望学校走下坡路。在教育信仰还没有在每位教师内心里扎根的时候，通过机制的创新和实践，让教师们心甘情愿地做自己想做的事是可以实现的。

我们学校是新成立的一所公办区直小学，也是潍坊市首批自主办学试点学校。从建校之初，我们就对学校的自主管理架构落实了扁平化，并开展了基于“逆向设计”理论的思考与行动。

为什么要将管理架构扁平化？扁平化管理的目的是实现教师自主、自能发展，实现学校自主、良性运转。扁平化的学区管理是手段，促进自主、自能发展是目的。实施扁平化管理，可以最大程度地避免垂直管理带来的一些问题。例如：层级过多导致信息传递严重衰减，结构缺陷导致德育与教学严重分离，链条过长导致部门工作缺少针对性、教师积极性不高，等等。

如果你关注信息的收集，你在校园里就不难听到这样的声音：

教师：时间都去哪儿了？今天查这个，明天交那个。想做点自己的事，怎么这样难？

级部主任：上级部门、学校的工作都要老师来落实，若干条线都要从老师这个“针眼儿”里穿过。我们被“夹”在中间，左右为难。这工作咋干？

部门主任：怎样才能让校长和教师都满意呢？唉，真难！

校长：大家的执行力这么弱，我一直得不到想要的结果。这是什么原因呢？

教师的工作是每天面对几十个性格迥异的学生，教育是最富有创造性和挑战性的工作之一。因此，教师要拿出相当多的时间来研究、思考。要想成为一个称职的教师，就必须在研究学生、课堂、课程等方面花费很多时间。可现实情况是，教师的时间很多被剥夺、被安排了，以致他们没有时间去“创意”地工作，没有时间为产生了一个好点子而激动。教书育人本应是教师的职责，却变成了责任从上到下的传递、考核。在被“操控”的情况下，教师习惯于被动做事，难以形成自主的意识和行动，更谈不上责任。当文件、通知、要求像决堤的河水一样不断涌来的时候，教师的意志被冲垮了。久而久之，大家没有了想法，倦怠感也不请自来。

解决这一问题，需要我们通过管理的重构进行“防洪”、“分流”，重新唤起教师们被压抑的想法。如何通过管理机制的重建，让教师们产生想法、乐于行动呢？“学区管理”和“基于逆向设计理念的思考与行动”是我们的主要实践路径。

学区管理实际上是扁平化管理的一种形式。“扁平化”早已不是新名词，但案例分析说明，很多学校的扁平化管理仍然是换了新名词的垂直管理。要想实现真正的扁平化管理，我们必须基于学校自身问题作出合理的设计。

传统学校的架构和默认的管理层级有校长、行政部门领导、级部主任、一线教师。面对层层领导，大多数级部主任和一线教师只能被动地执行。一旦校长和部门主任想法比较多，又缺少论证，就会给一线教师的常规教学带来冲击。

我们根据年级建立了低、中、高三个学区，三个学区都是运行主体。学区主任负责学区核心管理团队成员的提名工作，学区中的每位教师都在其中承担一定的管理职责。学校设置三个学区、四个中心，形成了扁平化管理格局。设立学区的主要目的是给予学区教师充分的自主空间。这样的架构也能够保障学区具有自主运行的空间。

在我们的管理架构中，学区和部门是平行的运行主体。它们共同为师生的发展和教育教学质量的提高负责，既是一家人又相对独立。从某种意义上来说，部门的主要职责是为学区提供支持和服务。在运行过程中，我们梳理出了应该坚持的几个原则：1.平行主体原则。学区、部门是平行运行主体，互相支持、及时沟通。2.权责一体原则。学区、部门都是既被赋予权利又需要单独承担责任的主体。3.日历坐标原则。将学校主要工作、重点项目、校本节日、常规活动等以学校日历坐标的方式列出，提前向师生发布，周计划只做微调。4.冲突警戒原则。日历坐标一旦发布，就要严格执行，任何人不得随意变更、删减。这是“警戒线”。当它与临时性或特殊工作冲突时，由校长或校务会研究决定处理办法。

前两个原则中，自主依赖于“平行主体”和“责权一体”。平行主体、责权一体都是为了确保教师的意志能受到保护、得以落实，体现教师团队（学区）的责任与权利的对等。这是自主管理的环境基础和保障。

后两个原则中，日历坐标原则体现的是逆向设计的思路，冲突警戒原则是“防洪工程”。我们将工作提前考虑，将标准提前研究，融入到日历坐标中。当“洪水”来时，就能从容应对。日历坐标中的工作，任何人无权改动；至于临时性工作，先由部门“分流泄洪”，确需教师参与的，根据冲突警戒原则，由校务会或校长定夺。

为利于工作开展，我们讨论、制定了各自的职责边界，形成《坊子区龙泉实验小学内设机构及其主要职责（实验稿）》。例如，学区的职责权限中包括“学校课程安排及授课时间调整：根据课程编排方案进行学区课程安排，学区选修、特色课程的设计及组织实施”。课程中心相应的职责权限则是“协调各学区课程设置与安排”。不难看出，该项工作的权责主体是学区。部门的主要作用是协调三个学区，而不是具体地组织实施。

学校的绝大多数工作都需要部门与学区密切配合。有了这样的职责边界，不意味着设立了“围墙”，而是建立了两道“防火墙”：一是在学区自主运行的范围内，尽量减少来自学校内部的干扰；二是部门承担对外任务落实的主要责任，让学区减少来自外部的干扰。

学区和部门工作尽管进行了权限划定，但很多工作是相互交叉、需要共同完成的。这就需要通过办公会、各种沟通渠道及时沟通，增进合作共赢。

例如，在一次期中家校交流活动开始前，学校召开了办公会。会上，关于如何开展好这次活动的问题，学区和部门没有达成一致意见。于是，又召开了“扩大”会议。学区主任、部门主任和班主任代表围绕问题展开讨论：“本次家校交流，我们的预期结果是什么？”“你认为什么证据能证明我们收获了这样的结果？” “怎样组织可以达到这样的效果？”经过长时间的讨论，最终基于自己的目标形成各个学区形式不拘一格的组织方式。经过这样的一个过程，班主任不仅理解了如何做，还明白了为什么这样做，效果自然令人欣喜。

学校成立了评估中心和评估委员会。评估中心是四个中心之一，定期对运行过程中出现的现象和问题进行数据分析、座谈或问卷调查等，及时反馈有效信息，并且进行调整和改进。评估委员会不是常设机构，而是根据工作需要临时组建的。它由学区代表、部门代表、教师代表组成。评估委员会根据预期目标和评价标准，定期对学区、部门、学校的运行进行过程性诊断和反馈。

结构决定功能。这种自主化管理体系架构不仅提高了管理的效能，也有效地增强了各个部门的执行力。从长远来看，它锻炼和提高了管理者的管理能力。当然，也在这个过程中促进了管理者管理方式的转变。

校长名片

张永梅，潍坊市小学语文教学能手，近年来致力于课程、课堂、教育管理等方面的行动化研究，主持和参与多项重点课题。多次为市级以上研讨会执教观摩课，并在各类会议上发表主旨演讲。致力于探索和实践课程、课堂变革路径，将学生的生活经验、周围世界、所需知识与技能、态度与行动等方面紧密联系起来，让学习真实地发生。